Nehéz stratégiai irányt meghatározni, mikor körös-körül bizonytalanság uralkodik. Gyakran előfordul, hogy a cselekvést igazoló adatok csak akkor válnak világossá, amikor már túl késő cselekedni. Ez a probléma szakszerűen az információcselekvés-paradoxon – és paradox megoldást kíván.

Ez a fönti az az eset, amikor a vezetőknek cselekedniük kell, még akkor is, ha az adatok azt mondják, hogy még ne. Ez persze nem azt jelenti, hogy ilyenkor figyelmen kívül kell hagyniuk az adatokat. Inkább fel kell ismerniük azoknak az adatoknak a korlátait, amelyeket általában stratégiai befektetésekhez használnak, mint például a piac mérete, növekedési üteme, részesedés, haszonkulcs, stb.

A meglévő adatok ugyanis azt írják le, ami már megtörtént, nem pedig azt, hogy mi történhet vagy fog történni. Ahogy a befektetéseket, úgy

a stratégiaalkotást sem szabad találgatásokra vagy puszta megérzésekre bízni.

Ehelyett a vezetőknek tudatosan és aktívan kell keresniük olyan friss betekintéseket és nézőpontokat, amelyek segíthetnek nekik utat mutatni a bizonytalanságon és értelmet adni a döntésnek. Scott D. Anthony az Innosight globális stratégiai és innovációs tanácsadó cég vezetője a Harvard Business Review-ban ennek három konkrét módját ismerteti.

#1 Keresd a változás korai figyelmeztető jeleit

Egy helyzet elemzéséhez szükséges adatoknak két típusa van. A lemaradó mutatók a múltbeli döntésekből származnak, a vezető mutatók pedig jövőbeli problémákra vagy lehetőségekre mutatnak rá. Azon túl, hogy ezek a mutatók kisebb vagy nagyobb számban rendelkezésre állnak, a vezetőknek két helyen kell keresniük a változás korai figyelmeztető jeleit.

Az első helyen az ügyfelek állnak. Célszerű megismerni, hogy ezek közül a már meglévők hogyan ítélik meg a cégünk új megoldásait, és fontolóra veszik-e azok használatát (is). Aztán azokra különösen kell figyelni, amikor az ügyfelek fontolóra vették, de végül elutasították az újdonságot.

Egy ilyen elemzés segített a King & Wood Mallesons globális ügyvédi iroda ausztrál részlegének észrevenni annak jeleit, hogy az ügyfelek kezdik komolyabban venni az új technológiai jogi szolgáltatókat. Ez pedig ösztönözte a technológiai képességeik fejlesztését még mielőtt az igény a hagyományos adatokban megjelent volna – azaz épp időben.

A folyamatosan alakulóban lévő szokások és preferenciák megismerésért ideális esetben az ügyfelek széles spektrumával kell foglalkozni mélyebben:

a hűségesekkel, az olyanokkal, akik nemrég váltottak más megoldásra és az extrém körülmények között élő/dolgozókkal.

Egy italgyártó megpróbálta jobban megérteni a hidratáció folyamatát, ezért alaposan tanulmányozta, hogy működnek a hadseregek szélsőséges hőségben. Ez a megfigyelés segített nekik olyan innovatív megoldások kidolgozásában, amelyeket több általános felhasználásra is adaptálhatott: például extra tápanyagot biztosító ásványianyag- és nyomelemkoktélt adni a vízhez.

Az ügyfeleken kívül a vezetőknek első kézből kell ismerniük a szektoruk releváns startupjait is. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a legtöbb startup-cég természetesen idővel kudarcot vall, de az ezekbe való beszállással járó alapos megfigyelés segíthet a fontos változások korai felismerésében.

A Microsoft Open AI-ba való korai befektetése például segített nekik betekintést nyerni az -ipar változásaiba – és ez a startup speciel meg sem bukott, éppen ellenkezőleg: a szédítően terjeszkedő tanulóalgoritmus-megoldások első számú úttörőjeként magabiztosan őrzi szektorvezető pozícióját.

De általában mélyebbre kell menni a nagy névnél és a szem előtt lévő startupoknál, és azokat kell keresni, amelyek még mindig lopakodó módban vannak. Vagy kollaborálni kutatóegyetemekkel, ahol első kézből lehet lehet rátenni a kezünket a következő generációs technológiákba. Az efféle feltárások nem mellesleg megerősítik az intuíciót is.

#2 Tapasztald meg a holnapot

„Az egyik módja annak, hogy ma megtapasztaljam a holnapot az, hogy a gyerekeimmel töltök időt. Mindegyik megtanított nekem valamit a jövőről. Amikor Szingapúrban éltünk, a most 18 éves fiam, Charlie egy kriptovalutás startup alapító csapatának tagja volt. Ez lehetővé tette számomra, hogy megismerjem a decentralizált pénzügyeket és az elosztott főkönyvi technológiákat. 16 éves lányom, Holly aktív digitális művész, általa ráébredtem, hogy közeleg a média demokratizálódása. A 12 éves fiam, Harry vezetett a metaverzumhoz a Robloxon és a Minecrafton keresztül az Oculus Rift használatáig. Alig várom, hogy lássam, mit fog tanítani a hétéves fiam, Teddy!”

– meséli Anhony professzor.

Anthony azt javasolja, hogy ha van gyereked, tölts vele minél több időt. Ne csak érdeklődj iránta, hogy mit csinál, hanem tedd vele együtt. Nincs jobb módja a jövő megismerésének, mint a fiatalabb generációkkal való időtöltés.

#3 Gyakorold az asszociatív gondolkodást

Igen, ez is egy tudatosan fejleszthető és gyakorolható képesség. Anthony minden óráját úgy kezdi, hogy nyílt végű elmélkedéseket vagy irányítottabb asszociációkat ösztönöz néhány perces gondolatjáték-feladatokkal.

Először megkéri a tanulókat, hogy gondoljanak olyan képekre, amelyek kapcsolódnak ahhoz az iparághoz, amelyről az órán tanulnak. Ezután pedig olyan filmekre, sorozatokra, vagy dalokra kell gondolniuk, amelyek kapcsolódnak az adott iparághoz. A harmadik kérése pedig mindössze annyi, hogy egyszerűen csukják be a szemüket,

hagyják elkalandozni az elméjüket, és nézzék meg, hová vezet.

A diákok gyakran olyan asszociációkkal kezdenek, amelyek egészen szó szerintiek. Egy ügyvédi irodával kapcsolatos ügy öltönyt viselő embereket mutató képekhez vagy az Öltönyök című tévésorozathoz vezet. Néha azonban a tanulók elvontabb asszociációkat hozhatnak létre.

Egy összeolvadásról szóló eset, ahol a mögöttes probléma a két szervezet közötti bizalom hiánya volt, sok esetben a 2010-es Eredet című filmről való elmélkedéshez vezetett, mert a diákok szerint a film megkérdőjelezi az igazság természetét.

Nagyon szórakoztató, de nagyon praktikus is lehet ehhez hasonló irányított gyakorlatokkal ösztönözni az asszociációs készségünket, vagy akár emberek egy egész csoportjáét, mivel a több irányból is érkező képzettársítások lehetővé teszik a vezetők számára, hogy olyan lehetőségeket lássanak meg, amelyek egyébként rejtve maradnának előttük.