Az emberek közötti hatékony együttműködés drámai módon megnövekszik a hatékony vezetés révén.

Bár az elmúlt száz évben világszerte jelentős javulást tapasztalni a munkakörülményekben – különösen igaz ez a tudásalapú gazdaságokra -, mindig van min javítani. Csak gondolj bele, hogy még a szakképzett munkavállalók is, akik épp a közelmúltban részesültek a magasabb szintű szabadságból és rugalmasságból, nem is beszélve az értelmes állásokhoz és élhető karrierhez való hozzáférésről, valamint a munkaadóknak a munkavállalók egészségének és jóllétének javítására irányuló törekvéseiről –

krónikusan alacsony elkötelezettségtől és termelékenységtől szenvednek, miközben a stressz és a kiégés szintje tovább növekszik.

Ha ehhez hozzáadjuk a gazdasági bizonytalanság és a potenciális recesszió nyomását, a mesterséges intelligencia által a munkahelyeket és készségeket automatizáló, akár egész iparágakat felbomlasztó fenyegetést (és riogatást), valamint a sokak munkatapasztalatait egyre inkább átható nyomorúság és magány érzését, akkor az összkép bizony meglehetősen borús.

Nyilván ez egy nagy szavakkal tűzdelt, erős általánosítás, ám a jelenség igenis globális és igenis itt van az orrunk előtt. Olyan kort élünk, amikor a másokkal (pl. ügyfelekkel, kollégákkal és főnökökkel, sőt házastársakkal és gyerekekkel) való mindennapi interakcióink nagy része steril technológiai infócserékké redukálódik, miközben úgy tűnik, hogy karrierünket a hatékonyságra optimalizáltuk, nem meglepő, hogy sok dolgozó úgy érzi, teljesen megfosztják kreativitásától, kíváncsiságától és emberi mivoltától.

Hogy mi következik mindebből? Aki versenyezni szeretne a tehetségekért, és igazán vonzó környezetet szeretne létrehozni csapatában és szervezetében, ahol az emberek jól boldogulnak és kiválóak teljesítenek, annak segítenie kell őket abban, hogy újra felfedezzék azokat az emberi (és humánus) tulajdonságokat, amelyek a munkát többé teszik egyszerű munkánál. Tehát az van, hogy

soha nem volt jobb alkalom a munka újrahumanizálására.

Ez különösen kritikus azok számára, akik embereket irányítanak, hiszen a metaanalitikus tanulmányok kivétel nélkül azt mutatják, hogy a csapatmorál, a teljesítmény és a kritikus szervezeti viselkedés változékonyságának körülbelül 30-40%-a magyarázható azzal, amit a különféle menedzserek és vezetők tesznek. Tehát a főnökök bizonyíthatóan kulcsszerepet játszanak a csapatok jóllétének és sikerének befolyásolásában.

Nincs hiány történelmi példákban sem, amelyek ezt a következetes kutatási eredményt remekül illusztrálják: Nagy Katalin nemzetépítésétől Sir Alex Ferguson rekordokat döntögető Manchester Unitedén át, Satya Nadella radikális Microsoft-átalakításáig mindenütt azt látni, hogy az emberek közötti hatékony együttműködés drámai módon megnövekszik a hatékony vezetés révén.

Amy C. Edmondson, a Harvard Business School vezetői és menedzsment professzora, és Tomas Chamorro-Premuzic, a ManpowerGroup innovációs igazgatója, a University College London és a Columbia Egyetem üzleti pszichológia professzora, a Deeper Signals társalapítója, valamint a Harvard Entrepreneurial Finance Lab munkatársa három lehetséges cselekvési területet lát azon vezetők számára, akik szeretnék javítani csapatuk morálján, jóllétén és teljesítményén, különösen a nehéz vagy bizonytalan időkben.

#1 Revitalizálás

Az energia és a teljesítmény szintjei épp annyira különböznek egy szervezeten belül, mint az azt alkotó egyének között. Előfordulhat, hogy ugyanaz a munkavállaló az egyik évben nagyon produktív, a másikban pedig épp ellenkezőleg. Kedvezőtlen körülmények (például gazdasági válság, politikai instabilitás, világjárvány) fennállása esetén sok csapatban a morál és a teljesítmény visszaesése valószínű. Így a vezetőknek

a csapatuk revitalizálására kell összpontosítaniuk, ami alapvetően az emberek energetizálásáról és motiválásáról szól.

Ennek egy jó módja, ha a miértekkel kezdjük, összhangban azzal az elképzeléssel, hogy a vezetés kritikus aspektusa a jelentés kezelése. Az emberek ugyanis értelemre és értelmezésre vágynak, a vezetők pedig jó pozícióban vannak a jelentés formálásához és ahhoz, hogy segítsenek csapatuknak eligazodni a miértek útvesztőjében.

A legfontosabb feladat annak – gyakori – hangsúlyozása, hogy miért számít a csapat által végzett munka. A legtöbb embernek még a nehéz gazdasági körülmények között is van alternatív karrierlehetősége, ami kétségeket és bizonytalanságot kelt azzal kapcsolatban, hogy merre menjen, mit tegyen ezután, és hogyan döntsön. Amikor a vezetők segítenek az embereknek emlékezni és elfogadni a miérteket, nagyobb valószínűséggel hiszik el, hogy fontosak a vállalat céljainak sikere szempontjából. Ez pedig energizál és újra feltölti az embereket.

Ennek egyik módja az, hogy megünnepeljük a múltbeli eredményeket, egyben összekapcsoljuk azokat a jövőbeli célkitűzésekkel és sikerekkel. Hangsúlyozd a csapattagok közötti társadalmi kapcsolatokat, és emlékeztesd a csapat tagjait közös történelmükre és múltbeli kihívásaikra, így segítesz nekik újra átérezni az egymáshoz és a csapat küldetéséhez való kötődést.

Mit tehetsz a revitalizáció érdekében?

• Hangsúlyozd és időnként ismételd is meg a csapat vagy a szervezet célját/céljait
• Kérdezd meg az embereket, hogy mi számít nekik, mi érdekli őket/miben hisznek igazán
• Kérd meg, hogy írják le, mit csinálnak és az hogyan hat a csapatra, végső soron pedig az ügyfelekre (vagy azokra, akiket a szervezet munkája kiszolgál)
• Kérd meg őket, hogy mondják el, mit kapnak egymástól és mit értékelnek a közös munkában

#2 Javítás

Ez a pont arról szól, hogy a vezetés erejét használjuk a meglévő és múltbeli sebek begyógyítására, a jóllét helyreállítására és az emberi, nem pedig az üzleti problémák megoldására. Minden emberi kapcsolat megromolhat különféle félreértések, nézeteltérések, konfliktusok és kudarcok miatt. Az okos vezetők segítenek csapataiknak tanulni a kudarcokból, és értékes leckékké alakítani azokat.

Ennek elérése érdekében a sebezhetőség sokat számít, talán nem is gondolnád, mennyit. Lehetővé teszi ugyanis a pszichológiai biztonságot és az őszinteséget a csapatban.

Légy nyitott, átlátható, kiszámítható, őszinte és önkritikus,

mert mindezzel a nyílt párbeszédet és a csapat egyesítését mozdítod előre az együttműködés és a fejlődés érdekében.

Van egyébként egy szuper és pofonegyszerű módja annak, hogy felmérd vezetői tehetséged: állapítsd meg a rossz hírek arányát a jó hírekéhez képest, amelyeket vezetőként kapsz – ha ez alacsonyabb, mint 2:5, akkor valószínűleg van még hova fejlődnöd.

Mit tehetsz a javítás érdekében?

• Javasold csapatodnak, hogy vessen egy pillantást a közelmúltbeli küzdelmeikre/összeomlásaikra
• Határozz meg egy-kettőt, amelyek kiemelkedő fontosságúak, vagy amik egyszerűen elég frissek ahhoz, hogy elősegítsék az őszinte beszélgetést
• Ezután kérj meg mindenkit, hogy gondolja át, mit tett vagy nem tett meg, ami kisebb vagy nagyobb módon szerepet játszhatott a gondban
• Figyelj, értsd meg, bocsáss meg, bízd rá újra

#3 Újrafókuszálás

Segíts csapatodnak visszanyerni a fókuszt azáltal, hogy a csapat tagjait a legfontosabb prioritásokhoz igazítod. Ennél a pontnál ne feledd, hogy a kevesebb több, különösen, ha a csapatok fáradtak és kimerültek. Ne feledd azt sem, hogy

soha nem kommunikálhatsz túl, miközben az alulkommunikáció könnyebb, mint gondolnád, ráadásul a legtöbb csapatprobléma egyik fő oka.

Különösen a nehéz beszélgetések elkerülése és úgy általában a konfliktuskerülés egy biztos módja annak, hogy a jövőben még rosszabb konfliktusok alakuljanak ki. Fontold meg annak a lehetőségét, hogy mondjuk minden évet egy világos stratégiai értekezlettel zárj le, ami összehangolja az embereket a kulcsfontosságú célok és a végrehajtási tervek szerint.

Ne feledd, amint azt Michael Porter is megjegyezte, a stratégia éppúgy meghatározza, hogy mit ne tegyünk, mint hogy mit tegyünk. A fő cél annak biztosítása, hogy mindenki megértse a mit, a miértet és a hogyant, hogy ne csak a csábító úticél keltse fel érdeklődésüket, hanem maga az utazás és az út során betöltött szerepüket érintő egyéb célok is – így lesz újra élvezetes az utazás.

Mit tehetsz az újrafókuszálásért?

Tedd fel csapatodnak a következő kérdéseket:

• Mit csinálhatunk jobban?
• Mit engedhetünk el?
• Mi az, amiről igazán elhisszük, hogy számít és igazán lényeges a munka elvégzéséhez?

Az utolsó szempont rád vonatkozik. Nem mint menedzserre, hanem mint emberre. Csakúgy, mint a repülőn, ahol arra utasítanak bennünket, hogy vegyük fel az oxigénmaszkunkat, mielőtt másokon segítenénk, hiszen ahhoz először magunkon kell segítenünk. Az a képességed, hogy energiával töltsd fel csapatod, attól függ, hogy képes vagy-e higgadt, épelméjű, nyugodt és energikus maradni.

Jól jegyezd meg, hogy semmi sem helyettesítheti a saját jólléteddel való munkát, és önmagad menedzselése igenis kritikus előfeltétele mások menedzselésének. Ebben az értelemben a legnagyobb vezetői hiba, amit elkövethetsz: ha a csapatot helyezed előtérbe saját magad helyett. Mert csak akkor tudsz segíteni az embereidnek, hogy kövessék a példádat, ha előtte te magad revitalizálsz, javítasz és refókuszálsz.