Egy amerikai pizzalánc országos kampányt épített erre – az eredmény pedig önmagáért beszél.

Az üzletben nem annyira jellemző a hibák tolerálása, sőt a többség általában a gyengeség jeleként értelmezi a hibák beismerését. Ha te is az efféle ódon társadalmi beidegződések mentén tengeted az ügyeid, akkor van számodra egy rossz hírünk: az üzleti élet és a menedzsment a kapcsolatokról szól, a kapcsolatokba pedig óhatatlanul is be-becsúsznak hibák.

A kapcsolatok és az ezekkel alkotott cégszervezet erősségét ugyanis nem az adja, hogy mennyire tökéletes, hanem hogy mennyire rugalmasan kezeli az elkerülhetetlen kudarcokat.

Ráadásul az információs társadalomban már nemigen tudod eltitkolni a hibáid. Jobban jársz, ha elismered, ha valami nincs rendben, vagy nem úgy történt, mint eltervezted, vagy ha valamit elrontottál, és ezeket a lehető leghitelesebben és legátláthatóbban kezeled.

Remek példa erre a Domino’s Pizza esete, még 2010-ből. Egész addig arra az egyszerű ígéretre épült a marketingjük, hogy garantáltan 30 perc alatt házhoz szállítják a pizzát. Igen ám, de a pizzáik minősége már-már legendásan gyönge volt, és ezzel nyilván tele is volt az internet.

Merész lépésük az az országos reklámkampány volt, melyben látványosan elismerték, hogy pizzáik igazán messze vannak a jótól. Hirdetéseikben vásárlói visszajelzések idézeteit játszották be, olyasmiket, mint:

a pizzátok széle olyan, mint a karton, vagy ennél még a mikrós pizza is jobb, illetve szerintem kéne nektek egy új recept– és a Domino’s pontosan ezt is tette.

Az USA-szerte sugárzott „önlejárató” tévékampány üzenete valójában az volt, hogy a vásárlói panaszokra hallgatva újragondolták termékeiket, úgyhogy tessenek szépen újra kipróbálni őket. A kulisszák mögött pedig valóban komoly revízió folyt: sajtok, szószok, fűszerek tucatjaival kísérleteztek.

A közönség ezeket a hirdetéseket merésznek és üdítőnek tartotta, és mindenki rájött, hogy a cég is elismeri, amit már mindenki tudott. Ami azonban még fontosabb: az emberek így tényleg adtak egy új esélyt a Domino’s pizzájának – az eredmény: az eladások nőttek, a nyereség megduplázódott.

Nos, a Domino’s korábban kudarcot vallott, mert rettenetes pizzákat készített. Ám a vállalat az amúgy mindenhol szembejövő, negatív megjegyzéseket termékfejlesztési lehetőségnek, sőt egyenesen az ügyfelek ajándékának,tekintette és pozicionálta, nem pedig kínos bukásnak. Így aztán a Domino’s végül sikeresen, úgymond felfelé buktak.

A kudarcok kezelése a vezető lét fontos része. Ahelyett, hogy nagy energiákat tennél ezek elkerülésébe, érdemesebb olyan szervezetet felépítened, mely ellenálló az elkerülhetetlen kudarcokkal szemben is. Mondjuk három lépést, amit megtehetsz enne érdekében:

#1 Kudarcok és sikerek megosztásának kultúrája

Mikor a Ford akkori új vezérigazgatója, Alan Mulally megtartotta első vezetői értekezletét, megkérte a csapata tagjait, értékeljék a vállalkozásukat zöld, sárga vagy piros színkódokkal. Mindenki a legpozitívabb zöld színt választotta, és Mulally felszólította őket, a következő héten reálisabb cégértékeléssel térjenek vissza.

Az első, aki felállt, és azt mondta, piros lámpám van, vastapsot kapott a vezérigazgatótól. Ezután leültek, hogy csapatként kezeljék a jelzett problémákat. Mulallynak egy olyan

új vállalati kultúrát kellett létrehozni, mely képes beismerni, ha valami rosszul sül el, és lehetőleg elég korán, hogy a szervezet továbbra is hatással lehessen az eredményre. Ezt pedig csak fölülről lehet létrehozni.

Fő tanulság mindebből, hogy vezetőként át kell gondolnod és ki kell találnod, miként tudod megteremteni azt a légkört, melyben az embereid nem rejtegeni akarják a hibáikat, hanem mielőbb felismerni és persze meg is oldani.

#2 A kockázatvállalás jutalmazása

Mindannyiunk fejében átfut a jelenet megannyi góréval és nagyemberrel, akik felszólítják a hallgatóságot: több kockázatot kell vállalnunk, majd egyszerűen lelépnek a színpadról. De ha egy szervezetben a vezetés tényleg úgy dönt, a szavak mögött igenis tetteknek is kell állni, akkor

elkezdik jutalmazni a kockázatvállaló magatartást, és kiemelni azokat, akik kidugták a nyakukat a komfortzónájukból.

Sőt, érdemes lehet később megünnepelni az eredményeket, függetlenül attól, hogy a kockázatvállalás sikeres volt-e vagy sem. Ezek nélkül ugyanis senki sem vállal értelmes kockázatot, mert az emberek úgy vannak bedrótozva, hogy csak akkor cselekszenek, ha úgy gondolják, hogy nagy esélyük van a sikerre.

#3 A határok defininálása

Azért, hogy az átláthatóságot és a kockázatvállalást élvezetesebbé tedd a notórius kockázatkerülők számára is, hozz létre úgynevezett sandbox-szövetségeket. Gondold át, hogy milyen kockázatok és kudarcok elfogadhatók, és világosan határozd meg a sandboxok határait, az elköteleződés szabályait pedig ezeken belül kommunikáld. Ismertesd azt is, milyen következményekkel jár, ha az emberek kilépnek ezekből a homokozókból – nekik és a vállalatnak egyaránt.

Ha előzetesen megkötöd ezeket a szövetségeket világosan definiált határok mentén, mélyebb bizalom alakul ki a munkatársak között,

te pedig nagyobb biztonsággal lehetsz annak tudatában, hogy a kockázatokat – és az esetleges kudarcokat is – elfogadják.